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戰(zhàn)略目標(biāo)：

上任之后，朱海設(shè)定了兩個目標(biāo)：C4C和C4G，即“中國為中國”（China for China）和“在中國，惠世界”（China for Global）。在本地化方面，特別強(qiáng)調(diào)“決策領(lǐng)導(dǎo)”，

給予本地人權(quán)利，而不是做總部的執(zhí)行者。目前中國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人絕大多數(shù)都是本土人才，而施耐德電氣的管理層，能夠根據(jù)中國的需求進(jìn)行決策、給予支持。從人才、產(chǎn)品、

業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營決定等多個方面，施耐德電氣一直在堅持“中國原創(chuàng)”的理念。 與此同時，中國正成為一個成熟的市場，能夠經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在中國實(shí)現(xiàn)的原創(chuàng)成果可以向全

球輸出，即“在中國，惠世界”。像施耐德電氣旗下的萬高公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，已經(jīng)賣往多個市場。要實(shí)現(xiàn)“在中國，惠世界”，zui重要的是輸出中國本地的人才。 

創(chuàng)新策略：

授權(quán)和信任讓施耐德電氣有了更大的創(chuàng)新自由度。但在朱?？磥?，在創(chuàng)新之前要先問兩個問題：一是敢不敢面對失?。吭谶^去十年，朱海養(yǎng)成了一個習(xí)慣，每年都嘗試三個以上的創(chuàng)新項目，

其中有一個成功他就給自己打分。失敗才是創(chuàng)新的常態(tài)，朱海認(rèn)為，如果沒有失敗他反而會不安，面對失敗可以檢驗(yàn)公司是否能夠承擔(dān)風(fēng)險。能夠容錯、輸?shù)闷?，這才是創(chuàng)新需要的環(huán)境。

第二個問題是愿不愿意接受新事物？朱海認(rèn)為，任何一個創(chuàng)新都是從自我否定開始，不破不立，要開放地接受別人的東西，這就需要胸懷、資源和環(huán)境。在施耐德電氣進(jìn)入中國的27年中，讓朱

海引以為傲的創(chuàng)新很多，像跟德力西的合資經(jīng)營，開創(chuàng)性的由雙方各持股50%，合資公司運(yùn)營很成功，成為業(yè)界津津樂道的經(jīng)典案例。相比用結(jié)果的成敗來評判，朱海更愿意把一切交給時間來檢驗(yàn)