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2013年跨國公司CEO的平均任期是六年半，比10年前縮短了一年半。由此看來，在迅速變化的世界，企業(yè)常常是通過頻繁更換“舵手”來應(yīng)對變化的。
　　也有例外。總部位于美國的性大公司艾默生60年來僅僅有三名CEO。Buck Persons任期20年(1953~1973)，之后是Chuck Knight，在此后的27年內(nèi)(1973~2000)擔任公司CEO?，F(xiàn)任CEO是DavidFarr，55歲，在任已有12年。對于一個上市公司而言，CEO具有如此長的任期實屬罕見。更值得注意的是，這些CEO全部都是從公司內(nèi)部提拔，而在美國有40%的公司CEO是從外部招聘的。
　　通過領(lǐng)導(dǎo)人的長期任職來保持公司的穩(wěn)定，艾默生的這一理念并不意味著公司對于外部環(huán)境的變化缺乏反應(yīng)。艾默生起家于僅有兩個工廠、4000名員工的風扇生產(chǎn)商，到如今已經(jīng)將業(yè)務(wù)范圍從零部件生產(chǎn)擴展到工業(yè)自動化和生產(chǎn)過程項目開發(fā)，以及海洋鉆探和新能源解決方案等高技術(shù)領(lǐng)域。
　　艾默生是一個性的公司，業(yè)務(wù)遍及150個國家，年銷售額達240億美元，其中60%來自市場。從1956年到2011年，艾默生連續(xù)55年保持股東紅利增長；在雷曼兄弟破產(chǎn)之后，艾默生的銷售額3年來仍然保持連續(xù)增長，從2009年的201億美元增長到ATOS插裝閥年的210億美元，以及2011年的240億美元。
    　當《朝鮮日報》的“每周商業(yè)”在首爾采訪Farr時，他說：“人們認為CEO的頻繁更迭是實現(xiàn)公司變革的必然，但是公司要想實現(xiàn)根本的變革，首要的是保持連續(xù)性。”
　　“擁有長期戰(zhàn)略的公司能夠應(yīng)時而變。如果CEO變動頻繁，公司政治動搖了組織基礎(chǔ)，那么制定并實施長期戰(zhàn)略就變得不可企及。”Farr說，“我們從公司內(nèi)部的人才當中選拔CEO，也是基于長期戰(zhàn)略的考慮，我們的CEO獲得了從董事會成員到公司員工的普遍支持。艾默生這樣一個對技術(shù)變革應(yīng)對自如的公司，在過去50年里保持不斷的成功、變革與發(fā)展，這是一個關(guān)鍵因素。”
　　2000年，F(xiàn)arr在44歲的時候就任公司CEO。由于他的上任是按照艾默生的“繼任系統(tǒng)”事先規(guī)劃好的，因此年輕的CEO就職并沒有引起公司的混亂。
　　艾默生的CEO繼任過程至少需要20年的時間。高層管理者選擇候選人，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，使其不斷改進各方面的能力。在這一過程中下一屆CEO被遴選出來。在制定繼任計劃時，他們會將該計劃置于各種假設(shè)之上，比如“如果現(xiàn)在CEO去世或者遭遇事故”，或者“如果新領(lǐng)導(dǎo)人在5到10年內(nèi)選出來”。在這一過程中，公司政治或者任人唯親的現(xiàn)象就鮮有存在的空間。
　　在艾默生公司，CEOzui重要的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)公司邁向更高增長的能力。在20世紀90年代，艾默生受到來自亞洲公司低價策略競爭的巨大壓力，海外的銷售僅占到公司總銷售額的10%。于是艾默生制定了一個拓展市場的長期目標，選擇了亞洲市場專家Farr擔任CEO，以提升公司在海外市場——尤其是新興市場——的占有率，計劃在10年內(nèi)將該市場的銷售額提高到公司總體銷售額的60%。
　　“公司領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁改變將妨礙長期戰(zhàn)略的執(zhí)行”
　　“公司實現(xiàn)根本性變革的基礎(chǔ)是保持連續(xù)性”
　　“無益于公司長期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)很快被出售。個人管理決定一旦采用將影響5到10年。”
　　在DavidFarr成為艾默生CEO的時候，其他三位CEO候選人都沒有辭職或者加入其他公司。他們?nèi)匀涣粼诎鷵沃饕墓芾碚撸瑤椭律先蔚腃EO轉(zhuǎn)換角色，從而zui大程度地減小CEO的變換所帶來的影響，保持公司的穩(wěn)定性。
　　Farr說：“這在美國的企業(yè)文化中實屬罕見。通常，如果新的CEO上任，與其理念不一的公司管理人員將辭職或者被解雇。”
　　前任領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展20余年，擔任這樣公司的CEO*要務(wù)就是真正掌握對公司的管控權(quán)。新CEO上任伊始，與其競爭CEO職位的公司管理人員以及普通員工，都會將他與上任領(lǐng)導(dǎo)相比較。如果不能成功應(yīng)對這種壓力與挑戰(zhàn)，新的CEO就會發(fā)現(xiàn)行使其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)步履維艱。
　　Farr的前任Chuck Knight是一個傳奇式的人物，在37歲時擔任艾默生CEO，任期內(nèi)將公司的年銷售額從8億美元提高到150億美元。Knight也是一個具有超凡魅力的公司領(lǐng)導(dǎo)，對于犯錯誤的下屬他會嚴厲訓(xùn)斥，但同時他也善于鼓舞激勵人。
　　從上任那天開始，F(xiàn)arr就抱著“使艾默生成為一個走出美國市場的性公司”的目標領(lǐng)導(dǎo)公司前進。他成立了一個由年齡在30多歲到40多歲的員工組成的14人特別小組，以期拓展海外市場——重點是亞洲市場。他自己每年則要花三到四個月的時間在世界各地出差，去捕捉每個市場轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會。
　　“沒有業(yè)績的CEO不可能長期留任。你需要展望未來25年，并不斷地問自己：未來這個公司將是什么模樣？然后你必須采取必要的行動實施你的理念。”Farr說，“如果想走向，你就不應(yīng)當將所有的事情都留給地區(qū)市場的領(lǐng)導(dǎo)。CEO也要事必親躬，比其他人更好地去深入了解該市場的發(fā)展。只有這樣，員工才會愿意執(zhí)行CEO的愿景和戰(zhàn)略。”
　　Farr成為艾默生CEO之后，公司的海外市場銷售額持續(xù)增長。在10年內(nèi)，其市場銷售額在公司總銷售額中的占比率從10%增長到60%。
　　▲艾默生公司CEODavidFarr領(lǐng)導(dǎo)公司走過了12年。他說：“人們認為CEO的更換是公司變革的必要條件，但是公司根本性的變革必須建立在連續(xù)性之上。”
　　◇固守單一業(yè)務(wù)扼殺公司
　　艾默生成立于1890年。第二次世界大戰(zhàn)為艾默生發(fā)展業(yè)務(wù)提供了的機會，因為公司入選為美國*和*的設(shè)備供應(yīng)商。公司用其金屬機械技術(shù)制造了1000多萬的銅質(zhì)彈殼?？瓷先⒗^續(xù)的美好時光隨著戰(zhàn)爭的結(jié)束而中止。戰(zhàn)后艾默生轉(zhuǎn)回到國內(nèi)市場，但是這一市場以及客戶的需求已經(jīng)*改變。由于無法找到新的業(yè)務(wù)機會，公司瀕臨破產(chǎn)。
　　1953年，新任CEOBuckPersons宣布：“不要依賴任何人。我們自己才是命運的主宰。”以前僅僅是依賴戰(zhàn)爭帶來的商業(yè)機會，艾默生從這種發(fā)展模式中得到了教訓(xùn)，接下來在不同的行業(yè)并購了36個公司，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚍稚L險、靈活應(yīng)對市場變化的企業(yè)。從此以后，并購(M&A)成了艾默生拓展業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵戰(zhàn)略。
　　但是，艾默生并不是緊緊抓住他們購買的每個業(yè)務(wù)不放。Farr說：“艾默生的CEO們?yōu)槠淅^任者傳遞了一個原則：如果市場出現(xiàn)了衰敗的跡象，要毫不猶豫離開這一市場。”
　　他補充說：“堅持長期戰(zhàn)略是實現(xiàn)快速并購或者出售公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。你需要采取長期的方法應(yīng)對市場、讀懂市場的變化。通過利用穩(wěn)健的財務(wù)所支持的充足的現(xiàn)金流來投資于新的高增長業(yè)務(wù)，這同樣非常重要。”
　　艾默生并非所有的并購都很成功。Farr說：“我們花1.5億美元收購了一個風力發(fā)電業(yè)務(wù)，現(xiàn)在其價值減少了2千萬美元。我們在市場前面走得太遠。”
　　“不應(yīng)該因為害怕失敗而停止前進的步伐。如果你不想犯錯誤，那就不要做決定。不過這樣你也就不會成功。一名想看到成功的CEO必須做出大膽的決策，并以zui嚴格的態(tài)度執(zhí)行決策。”
　　◇速度決定成功
　　艾默生zui近將其經(jīng)營百年的電機業(yè)務(wù)(艾默生在1890年即是以風扇生產(chǎn)廠商起家)出售給了Nidec(日本電產(chǎn))。從市場研究到交易zui終完成，出售這一代表了創(chuàng)立者使命和價值觀、歷史逾百年的業(yè)務(wù)僅僅花了9個月的時間。做出這一決策的動因是：經(jīng)過評估，在采用低價策略的亞洲競爭對手面前，艾默生的電機業(yè)務(wù)不再能夠給公司帶來利潤。對于業(yè)務(wù)遍及150個國家、擁有130000名員工的性企業(yè)來講，如此神速地做出這一決定并順利實施，實非易事。
　　Farr說：“我的工作時間40%花費在收集信息和制定戰(zhàn)略上。因為我持續(xù)不斷地進行了市場調(diào)研以及戰(zhàn)略制定，因此能夠做出快速的決策。”
　　“自從擔任公司CEO以來，我為價值15億美元的資產(chǎn)銷售掃清了道路。我審查每個業(yè)務(wù)部門的贏利程度，淘汰那些無益于公司增長的業(yè)務(wù)。這是一個通過精簡和增強‘肌肉’來強化大公司力量的過程。”Farr說：“我們堅持將這些業(yè)務(wù)出售給的收購者，而不是出價zui高的收購者。電機業(yè)務(wù)就像我們自己的孩子，支持我們發(fā)展逾百年。我們將其出售給Nidec的原因是我們認為Nidec經(jīng)營該業(yè)務(wù)。在出售之前，我與Nedic公司的創(chuàng)始人、前總裁以及各任CEO進行會晤，深入研究了這一公司。交易完成之后，我們將公司經(jīng)營地上的工廠租給了Nedic，現(xiàn)在其生產(chǎn)車間仍然在該地運作。”
　　艾默生將這些吸納的資本花在了進入新的市場上。在Farr的帶領(lǐng)下，公司完成了對現(xiàn)貨網(wǎng)絡(luò)能源供應(yīng)商安圣電氣、摩托羅拉嵌入式通信計算部門以及醫(yī)療定點照護車設(shè)備商Lionville系統(tǒng)的收購，并在印度設(shè)立了網(wǎng)絡(luò)能源公司。所有這些行動都是旨在通過以新興經(jīng)濟體作為臺階，將公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展到下一代行業(yè)之中。
　　◇挺立潮頭
　　Farr擔任公司CEO一年后的2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，其所產(chǎn)生的沖擊波影響了美國股市。艾默生的營業(yè)利潤也受到波及。來自客戶的設(shè)備訂單大幅度減少，尤其是電信設(shè)備的銷售明顯回落。
　　Farr說：“艾默生的總體銷售額和營業(yè)利潤并沒有受到嚴重影響。但是，我們還是迅速行動，及時采取措施應(yīng)對那些哪怕是很小的問題。我們即刻提高了警惕，開始制定2年、5年和10年計劃。我們意識到公司的發(fā)展需要的是市場的多元化，而不只是業(yè)務(wù)范圍的多元化。當時，現(xiàn)貨、印度、俄羅斯和東歐都在迅速開放市場。我們必須重整公司發(fā)展模式，而不僅僅是并購。”
　　在兩年半時間里，F(xiàn)arr領(lǐng)導(dǎo)公司經(jīng)歷了緊張的重組過程。在新興經(jīng)濟體設(shè)立了生產(chǎn)基地和高科技研究中心，產(chǎn)品實行本地制造、本地銷售。對新的生產(chǎn)/項目開發(fā)也進行了調(diào)整，以滿足新興市場的需求；無益于公司整體戰(zhàn)略實施的10個業(yè)務(wù)部門被放棄，即使這些部門每年為公司帶來了10億美元的銷售額。
　　在重組的過程中，9.11事件發(fā)生、2007年的雷曼危機爆發(fā)。美國經(jīng)濟進入了長期的惡性循環(huán)。但是，艾默生所受影響甚微。在這種經(jīng)濟環(huán)境下，公司銷售額還是從2009年的201億美元增長到2011年的240億美元，其原因就是公司將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向了新興經(jīng)濟體，從這些市場的增長中獲益。
　　Farr說：“2001年的異常信號不僅僅影響到了我們，它也沒有想象的那么強大。我們意識到這是‘功率曲線’的變化，因此快速行動，使公司在經(jīng)濟大勢中挺立潮頭。在接下來的10年，市場為總銷售額帶來的增長從10%升至60%。如果一切都相反呢？如果我們沒有事先采取行動，勢必會經(jīng)歷非常困難的時期。”
　　對于重組過程，員工當中有人反對嗎？
　　我們放棄無益于長期戰(zhàn)略實施的業(yè)務(wù)的時候，有50個工廠的大約2萬名員工受到了影響。我們成立了新的部門和團隊，調(diào)整了職務(wù)和職責，根據(jù)公司戰(zhàn)略計劃招聘了人才。我和我的管理團隊甚至公開了個人，以確保廣泛、開放的溝通。我說，如果我們現(xiàn)在不采取行動，前面等待我們的只能是公司業(yè)務(wù)的衰退和經(jīng)營的失敗。我說服了他們。艾默生一直嚴肅地對待組織的穩(wěn)定性，這就使員工對公司抱有堅定的信心。他們一致同意公司在危機時期采取轉(zhuǎn)型措施，并團結(jié)一心，應(yīng)對危機。
　　穩(wěn)定是變革的基礎(chǔ)
　　2003年重組以來，艾默生沒有發(fā)生重大的人員變化。員工一旦被任命到某個職位，他/她將在該職位平均工作5到10年。這就使得“將合適的人選置于合適的職位”更顯重要。Farr說，他的時間有35%花在了企業(yè)的組織和人才的遴選上，因為企業(yè)要想實現(xiàn)快速的變革就必須穩(wěn)定運行。
　　您zui看重什么樣的人才？
　　我看重的是四種素質(zhì)。*，對工作的投入和激情。如果你不喜歡每天所做的工作，就把它放棄。人生短暫。第二，同時處理多個任務(wù)的能力。第三，性格開朗，在工作中能夠與別人分享與協(xié)作。zui后，成功履行當前職務(wù)時隨時準備好從事更高層的工作。正是這四種素質(zhì)，使我戰(zhàn)勝了其他甚至比我更有能力的候選人，成為艾默生公司的CEO。
　　Farr的父親曾是康寧公司(Corning)一個車間的技術(shù)人員，在供養(yǎng)5個孩子上大學(xué)的時候，家里經(jīng)濟拮據(jù)，捉襟見肘。Farr在北卡羅萊納的維克森林(WakeForest)大學(xué)學(xué)習化學(xué)，之后通過在加油站和建筑工地打工來幫補家用。
　　“對建筑工作我顯得得心應(yīng)手，因為我的雙手很靈活。但是弄懂進一步深造的重要性，對于我來說來得并不容易(笑)。我堅信自己并非生來只在建筑工地上枉費一生。要得到好工作就需要進一步深造。于是我進入了商學(xué)院，在1981年加入了艾默生。我妻子一直很支持我。”
　　您何時開始考慮作一名CEO？
　　1983年我就職于投資部，一次我有幸與當時的CEOChuckKnight一同出差。與投資者會見之后用餐時，Chuck和我就公司發(fā)展戰(zhàn)略問題進行了長達3個小時的討論，當時我們將這些戰(zhàn)略具體劃分為5到6個階段。CEO與進入公司僅第三年的員工進行熱情洋溢的討論——這就是艾默生企業(yè)文化之所在。當晚入睡前我告訴妻子：“你知道嗎？我想成為一名CEO。”當時的夢想在17年后成為了現(xiàn)實。出生于貧困工廠工人家庭的孩子現(xiàn)在公司的CEO。我還期望什么呢？我的責任就是將更加強大的艾默生交到我的繼任者手中。
　　作為的角色
　　沒有業(yè)績的CEO不可能長時間留任，他需要往前看25年。
　　Farr將45%的工作時間花在戰(zhàn)略制定上，35%的時間花在人才的選拔上。
　　對微小的異常事件保持高度敏感
　　在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時代他覺察到危機即將來臨，制定了2年、5年和10年計劃。艾默生將市場拓展到新興經(jīng)濟體，使公司銷售額即使在雷曼危機爆發(fā)之后依然保持增長。
　　艾默生選拔人才看重的四種素質(zhì)
　　對工作的投入和激情；同時處理多個任務(wù)的能力；合作時性格開朗；隨時準備應(yīng)對新挑戰(zhàn)。